Phần 1

Hiểu về “Công việc phải hoàn thành” của khách hàng

Việc đổi mới sản phẩm có phải luôn là một canh bạc may rủi hay không? Không hẳn vậy, nếu bạn hiểu được lý do tại sao khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình.

Đổi mới sản phẩm vốn là ưu tiên hàng đầu - nhưng cũng là nỗi thất vọng lớn của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp. Theo một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey, 84% giám đốc điều hành toàn cầu xác định việc đổi mới sản phẩm là vô cùng quan trọng cho chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp. Nhưng đáng ngạc nhiên, có tới 94% bày tỏ không hài lòng với kết quả thực tế. Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng, phần lớn các sáng kiến cải tiến không đáp ứng được những tham vọng đã đặt ra ban đầu.

Việc đổi mới sản phẩm thường xuyên bị thất bại là điều khó hiểu. Chưa bao giờ các doanh nghiệp lại hiểu rõ khách hàng của mình như hiện nay. Nhờ công nghệ phân tích dữ liệu tiên tiến, doanh nghiệp có thể thu thập và phân tích một lượng lớn thông tin về khách hàng với tốc độ chóng mặt. Nhiều doanh nghiệp đã xây dựng quy trình đổi mới sản phẩm chặt chẽ và tuyển dụng những nhân tài có tay nghề cao để quản lý quy trình đó. Hầu hết các doanh nghiệp đều tính toán kỹ lưỡng nhằm giúp giảm thiểu rủi ro. Trên lý thuyết, các doanh nghiệp dường như đã có một quy trình khoa học và chính xác. Nhưng thực tế, đổi mới sản phẩm vẫn là một thách thức lớn đối với họ.

Vậy, sai lầm ở đây là gì?

Có một vấn đề mà nhiều người không chú ý đến, đó là phần lớn dữ liệu về khách hàng được các doanh nghiệp thu thập có cấu trúc phản ánh mối tương quan nhất định. Ví dụ, khách hàng A giống khách hàng B, hay 68% khách hàng thích sản phẩm phiên bản X hơn phiên bản Y. Mặc dù việc tìm ra “mẫu số chung” trong dữ liệu là cần thiết, nhưng chúng không phải lúc nào cũng thực sự có ý nghĩa. Sự tương quan không nhất thiết có nghĩa là mối liên hệ nguyên nhân-kết quả. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý vẫn quyết định dựa trên sự tương quan đó.

Điều này vô tình khiến doanh nghiệp xác định sai phương hướng. Tại sao? Hãy cùng xem xét một ví dụ sau.

Ông Clayton Christensen, 64 tuổi, cao 1m83, đi giày cỡ 43. Các con của ông đều học đại học. Ông lái chiếc xe tải nhỏ hiệu Honda để đi làm. Dù ông có nhiều đặc điểm về nhân khẩu học và tâm lý học, nhưng không một yếu tố nào trong số đó liên quan tới việc ông chọn mua tờ New York Times. Lý do mua tờ báo này của ông thật ra rất cụ thể: ông cần đọc trên máy bay, hoặc vì ông thích bóng rổ và bây giờ đang diễn ra mùa giải March Madness. Tuy nhiên, những lý do này dễ bị bỏ qua khi các nhà tiếp thị tập trung vào dữ liệu nhân khẩu học và tâm lý học của ông, rồi tìm kiếm sự tương đồng giữa ông với nhóm khách hàng thường xuyên mua báo.

Sau nhiều thập kỷ, có thể rút ra một bài học quan trọng từ thất bại của những doanh nghiệp lớn: việc tập trung vào tìm kiếm sự tương quan và cố gắng hiểu rõ khách hàng đã khiến nhiều doanh nghiệp đi lệch hướng. Thay vào đó, điều thực sự quan trọng là nên tập trung vào những mục tiêu mà khách hàng muốn đạt được trong một tình huống cụ thể - hay nói cách khác, là điều mà khách hàng hy vọng thực hiện được. Đây chính là cốt lõi của lý thuyết “Công việc phải hoàn thành” (Job to be done) của khách hàng.

Trong cuộc sống hàng ngày, ai trong chúng ta cũng đều có những công việc cần phải hoàn thành. Từ những việc đơn giản như xếp hàng chờ đợi, đến những việc quan trọng hơn như tìm kiếm một công việc tốt hơn. Một số công việc xảy ra bất ngờ, ví dụ như tìm bộ trang phục phù hợp cho cuộc họp với đối tác ngay sau khi bị thất lạc hành lý trên chuyến bay, trong khi một số việc khác lại thường xuyên xảy ra, ví dụ như chuẩn bị bữa sáng cho cả gia đình. Khi mua một sản phẩm, về cơ bản chúng ta đang "thuê" sản phẩm đó để hoàn thành công việc của mình. Nếu mọi thứ diễn ra tốt đẹp, lần sau khi phải đối mặt với công việc tương tự, chúng ta có xu hướng chọn "thuê" lại sản phẩm đó. Ngược lại, nếu kết quả thu được không như mong đợi, chúng ta sẽ loại bỏ sản phẩm đó và tìm giải pháp thay thế trong những lần tiếp theo. "Sản phẩm" ở đây được hiểu là bất cứ giải pháp nào mà doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng.

Lý thuyết này nổi lên trong hai thập kỷ gần đây, bắt nguồn từ một khóa học của Giáo sư Clayton Christensen tại Trường Kinh doanh Harvard (xem “Sai sót trong tiếp thị: nguyên nhân và cách chữa”, HBR, tháng 12/2005). Lý thuyết về Công việc phải hoàn thành được phát triển như một sự bổ sung cho lý thuyết Siêu đổi mới. Cốt lõi của lý thuyết này là những phản ứng của các đối thủ cạnh tranh đối với sự xuất hiện của một sản phẩm siêu đổi mới trên thị trường. Cụ thể, nó giải thích và dự đoán hành vi của các công ty có nguy cơ phải đối mặt với sức ép từ sự ra đời của sản phẩm siêu đổi mới, giúp họ nhận biết rõ công ty nào mới gia nhập thị trường đang gây ra mối đe dọa lớn nhất.

Nhưng lý thuyết Siêu đổi mới không hướng dẫn cách tạo ra sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng muốn mua. Chính vì vậy, lý thuyết Công việc phải hoàn thành ra đời để khắc phục thiếu sót đó. Nó làm thay đổi cách hiểu của chúng ta về sự lựa chọn của khách hàng theo cách mà không hệ thống dữ liệu nào có thể làm được, bởi nó tập trung nhiều hơn vào động cơ nhân-quả đằng sau quyết định mua hàng.

Xác định Công việc phải hoàn thành

Phân tích công việc phải hoàn thành không yêu cầu bạn phải loại bỏ các nghiên cứu và dữ liệu mà bản thân đang tiến hành. Những nghiên cứu về phác thảo khách hàng mục tiêu, dân tộc học, nhóm khách hàng mục tiêu, phân tích cạnh tranh,... vẫn có thể là điểm khởi đầu tốt để hiểu rõ hơn về khách hàng. Dưới đây là 5 câu hỏi giúp xác định công việc mà khách hàng của bạn cần được hỗ trợ:

• Bạn có công việc nào cần phải hoàn thành không?

Trong một thế giới bị ám ảnh bởi dữ liệu, có thể bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng một số ý tưởng đổi mới thành công nhất lại chỉ dựa trên trực giác. Pleasant Rowland đã nhìn thấy cơ hội cho búp bê American Girl khi tìm kiếm những món quà có thể kết nối giữa người bà với các cháu gái. Sheila Marcelo thành lập Care.com, dịch vụ kết nối trực tuyến dành cho những người có nhu cầu chăm sóc trẻ em, người cao tuổi và thú cưng, sau khi tự vật lộn với nhu cầu chăm sóc cho chính gia đình mình. Chỉ trong vòng chưa đầy 10 năm, Care.com đã có hơn 19 triệu thành viên tại 16 quốc gia, với doanh thu đạt gần 140 triệu USD.

• Bạn thấy tình trạng không tiêu dùng diễn ra ở đâu?

Bạn có thể học hỏi được rất nhiều từ cả những người đã "thuê" và những người chưa "thuê" bất kỳ sản phẩm nào. Sự không tiêu dùng thường chứa đựng nhiều cơ hội tiềm năng nhất. Đó chính là điều mà SNHU đã nhận ra khi tiếp cận các sinh viên lớn tuổi.

• Mọi người đã sáng tạo ra những giải pháp tạm thời nào?

Nếu bạn thấy người tiêu dùng đang phải vật lộn để hoàn thành công việc bằng cách ghép nối những giải pháp tạm thời, hãy chú ý tới điều đó. Rất có thể họ đang cực kỳ không hài lòng với các giải pháp hiện có - và đây chính là cơ hội kinh doanh mới đầy tiềm năng. Khi Intuit nhận ra các doanh nghiệp nhỏ đang sử dụng phần mềm kế toán Quicken dành cho cá nhân để làm sổ sách kế toán cho đơn vị của họ, Intuit đã thấy rằng, các doanh nghiệp nhỏ chính là một thị trường tiềm năng lớn có thể khai thác. 

• Mọi người muốn tránh những công việc nào?

Có rất nhiều công việc trong cuộc sống hàng ngày mà chúng ta muốn tránh né. Chúng được gọi là "công việc tiêu cực". Cựu sinh viên Trường Kinh doanh Harvard, Rick Krieger và một số đối tác đã quyết định thành lập QuickMedx, tiền thân của CVS MinuteClinics, sau khi phải ngồi chờ đợi vài tiếng đồng hồ tại phòng cấp cứu để con trai được làm xét nghiệm viêm họng. Các phòng khám MinuteClinics có thể tiếp nhận và khám bệnh ngay lập tức. Và các y tá ở đây có thể kê đơn thuốc điều trị cho những bệnh thông thường như viêm kết mạc, nhiễm trùng tai và viêm họng liên cầu khuẩn.

• Khách hàng đã sáng tạo ra những công dụng bất ngờ nào cho các sản phẩm hiện có?

Những năm gần đây, một số thành công lớn nhất trong lĩnh vực hàng tiêu dùng đóng gói xuất phát từ việc phát hiện ra công dụng bất ngờ của các sản phẩm hiện có trên thị trường. Ví dụ, trong nhiều thập kỷ, NyQuil được kê đơn để điều trị cảm lạnh. Nhưng một số người tiêu dùng nhận thấy rằng uống vài thìa NyQuil có thể giúp họ ngủ ngon, ngay cả khi không bị ốm. Do đó, sản phẩm ZzzQuil ra đời, hỗ trợ cung cấp giấc ngủ ngon cho người tiêu dùng, mà không chứa các hoạt chất không cần thiết.

----------

Phần 2

Hiểu về “Công việc phải hoàn thành” của khách hàng

Việc đổi mới sản phẩm có phải luôn là một canh bạc may rủi hay không? Không hẳn vậy, nếu bạn hiểu được lý do tại sao khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình.

Để hiểu rõ hơn về lý thuyết Công việc phải hoàn thành của khách hàng, chúng ta hãy cùng xem xét một số ví dụ trong phần nội dung tiếp theo.

Chuyển nhà: Điều bạn thực sự kinh doanh khi bán những căn hộ mới xây

Mười năm trước, Bob Moesta, một chuyên gia tư vấn đổi mới sản phẩm, được giao nhiệm vụ tìm cách thúc đẩy doanh số bán căn hộ chung cư mới cho một công ty xây dựng ở Detroit. Công ty nhắm đến phân khúc khách hàng là những người muốn thu hẹp không gian sống như người về hưu, phụ huynh đơn thân hoặc người ly hôn. Các căn hộ có giá tương đối hấp dẫn nhóm khách hàng tiềm năng này, từ 120.000-200.000 USD, kèm theo đó là các quảng cáo nhấn mạnh chi tiết nhỏ của căn hộ như sàn gỗ êm ái, tầng hầm chống thấm 3 lớp, bề mặt bàn bằng đá hoa cương và đồ gia dụng bằng thép không gỉ. Để thúc đẩy doanh số, công ty bố trí một đội ngũ bán hàng được đào tạo chuyên nghiệp, sẵn sàng phục vụ khách hàng tiềm năng. Công ty cũng triển khai một chiến dịch marketing mạnh mẽ, với hàng loạt quảng cáo trên các trang web bất động sản.

Lượng truy cập từ các kênh quảng cáo là rất tốt nhưng tỷ lệ chuyển đổi thành doanh số bán hàng lại rất thấp. Sau đó, dựa trên kết quả khảo sát, các kiến trúc sư đã bổ sung thêm cửa sổ và đưa ra nhiều ý tưởng mới cho căn hộ mẫu, nhưng doanh số bán vẫn không mấy cải thiện.

Mặc dù công ty đã phân tích chi phí-lợi ích về tất cả các yếu tố hiện hữu trong mỗi căn hộ, nhưng họ gần như không tìm ra được điểm khác biệt giữa người xem và người mua thực tế. Có nhiều suy đoán về nguyên nhân khiến doanh số bán hàng trì trệ như thời tiết xấu, người bán hàng kém hiệu quả, suy thoái kinh tế, các kỳ nghỉ lễ, vị trí căn hộ,...

Tuy nhiên, thay vì xem xét các yếu tố đó, Moesta lại có cách tiếp cận khác: tìm hiểu nhu cầu của chính những người đã mua căn hộ tại dự án. “Tôi hỏi họ về hành trình từ lúc bắt đầu tìm kiếm đến khi ký hợp đồng mua nhà,” ông nhớ lại.

Điều đầu tiên ông tìm ra từ các cuộc trò chuyện là không có lý do rõ ràng giải thích ai có khả năng mua nhà nhất. Không có hồ sơ nhân khẩu học hay tâm lý học rõ ràng về những người mua mới, mặc dù tất cả đều thuộc phân khúc khách hàng mục tiêu của công ty bất động sản. Moesta cũng không xác định được yếu tố nào của căn hộ khiến khách hàng quyết định chọn mua.

Nhưng các cuộc trò chuyện đã tiết lộ một manh mối bất thường: đó là “bàn ăn”. Các khách hàng tiềm năng liên tục nói họ muốn có phòng khách rộng, phòng ngủ phụ rộng cho khách và quầy bar đáp ứng nhu cầu giải trí. Trong khi đó, họ không cần bàn ăn sang trọng. Tuy nhiên, bàn ăn lại xuất hiện nhiều lần trong các cuộc trò chuyện của Moesta với người đã mua nhà. Moesta nói: “Mọi người bảo rằng khi họ biết phải xử lý như thế nào với chiếc bàn ăn, họ sẽ sẵn sàng chuyển đến căn hộ mới.”

Moesta và các đồng nghiệp không hiểu tại sao bàn ăn lại là vấn đề lớn. Trong hầu hết các trường hợp, mọi người đề cập đến đây là những chiếc bàn ăn cũ kỹ đã qua sử dụng, vốn dĩ có thể dễ dàng mua mới khi chuyển vào căn hộ mới.

Nhưng khi Moesta quây quần bên bàn ăn cùng gia đình dịp Giáng sinh, ông đột ngột hiểu ra rằng, mọi kỷ niệm quan trọng của gia đình đều gắn liền với chiếc bàn ăn. Đó là nơi các thành viên tổ chức sinh nhật, thưởng thức bữa tối trong kỳ nghỉ, hay đơn giản chỉ là nơi trẻ con làm bài tập. Chiếc bàn tượng trưng cho gia đình.

Hóa ra, lý do khiến nhiều người do dự không phải liên quan đến công ty bất động sản hay bản thân căn hộ, mà là vì họ lo lắng phải từ bỏ một vật có ý nghĩa sâu sắc với bản thân. Nói cách khác, mãi đến lúc này Moesta mới nhận ra rằng, quyết định mua căn hộ giá cả triệu đô lại phụ thuộc vào việc một thành viên trong gia đình có sẵn sàng nhận lấy một món đồ cũ kỹ đã qua sử dụng hay không.

Nhận thức đó đã giúp Moesta và nhóm của ông bắt đầu hiểu được những đấu tranh nội tâm mà những người mua nhà tiềm năng phải đối mặt. “Chúng tôi tưởng rằng đang bán căn hộ mới xây, nhưng thực ra điều chúng tôi cung cấp là dịch vụ chuyển nhà,” Moesta kết luận.

Với sự hiểu biết về công việc phải hoàn thành của khách hàng, công ty bất động sản đã thực hiện hàng chục thay đổi nhỏ nhưng quan trọng. Ví dụ, kiến trúc sư cố gắng tạo không gian rộng hơn cho bàn ăn trong bếp bằng cách thu hẹp phòng ngủ phụ. Công ty cũng tập trung giải quyết phần nào lo lắng của khách hàng khi chuyển nhà, như cung cấp dịch vụ chuyển nhà, cho mượn kho lưu trữ đồ cũ trong hai năm và cho mượn phòng phân loại đồ đạc.

Những hiểu biết sâu sắc về công việc phải hoàn thành của khách hàng đã giúp công ty tạo ra sự khác biệt với sản phẩm của mình theo cách mà đối thủ không thể bắt chước. Góc nhìn mới đã thay đổi mọi thứ. Thực tế, công ty đã tăng giá căn hộ thêm 3.500 USD, bao gồm chi phí vận chuyển và kho bãi. Đến năm 2007, khi doanh số bán hàng trong ngành giảm 49% và thị trường bất động sản sụt giảm, công ty vẫn có mức tăng trưởng đến 25%.

Hiểu rõ về Công việc phải hoàn thành

Những đổi mới thành công giúp khách hàng giải quyết vấn đề, đạt được những gì họ cần và xóa tan mọi lo lắng hay do dự có thể đang cản trở. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng công việc phải hoàn thành không phải là một cụm từ suông. Các công việc thường rất phức tạp và đa dạng, đòi hỏi phải được định nghĩa chính xác. Dưới đây là một số nguyên tắc cần ghi nhớ:

Công việc là cách nói ngắn gọn về những gì một người thực sự mong muốn đạt được trong hoàn cảnh cụ thể. Nhưng mục tiêu đó thường bao gồm nhiều nhiệm vụ khi xem xét đến trải nghiệm mà một người đang cố gắng tạo ra. Trong ví dụ bán căn hộ, điều người mua tìm kiếm là cuộc sống mới khi thu hẹp không gian sống - hoàn toàn khác so với lần mua nhà đầu tiên.

Hoàn cảnh quan trọng hơn đặc điểm khách hàng, thuộc tính sản phẩm, công nghệ mới hay xu hướng. Trước khi hiểu công việc cần hoàn thành, công ty bất động sản chỉ tập trung làm cho căn hộ trở nên lý tưởng. Nhưng khi có cái nhìn đổi mới qua lăng kính của từng khách hàng, sự cạnh tranh đã thay đổi hoàn toàn. Các căn hộ không cạnh tranh với nhau mà cần đánh bại sự do dự chuyển nhà của khách hàng.

Một đổi mới hiệu quả sẽ giải quyết vấn đề mà trước đây chỉ có duy nhất một hoặc không có giải pháp nào cả. Những người mua nhà tiềm năng mong muốn cuộc sống đơn giản hơn nhưng không muốn rắc rối bán nhà cũ, vật lộn với quyết định nên giữ hay bỏ đồ đạc cũ. Hoặc họ có thể tiếp tục ở nhà cũ dù giải pháp đó ngày càng kém hoàn hảo. Chỉ khi có lựa chọn thứ ba đáp ứng mọi tiêu chí thì họ mới trở thành khách hàng thực sự.

Công việc phải hoàn thành không chỉ là vấn đề chức năng mà còn liên quan mạnh mẽ đến các yếu tố xã hội và cảm xúc. Tạo không gian cho bàn ăn trong căn hộ giúp giảm bớt lo lắng thực sự của người mua. Ngay cả khi không tìm được chỗ phù hợp cho bàn ăn, họ vẫn có thể mang theo. Việc cho mượn phòng và kho lưu trữ trong hai năm cho phép khách hàng thong thả sắp xếp đồ đạc. Điều làm giảm căng thẳng cho khách hàng đã giúp tạo ra sự khác biệt đáng kể.

Những nguyên tắc trên được đề cập trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng (B2C), nhưng cũng có thể áp dụng cho mối quan hệ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B).

----------

Phần 3

Hiểu về “Công việc phải hoàn thành” của khách hàng

Việc đổi mới sản phẩm có phải luôn là một canh bạc may rủi hay không? Không hẳn vậy, nếu bạn hiểu được lý do tại sao khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình.

Thiết kế sản phẩm dựa trên Công việc phải hoàn thành

Những hiểu biết sâu sắc về Công việc phải hoàn thành của khách hàng cho phép doanh nghiệp đổi mới sản phẩm mà không cần phải đoán mò xem khách hàng sẵn sàng hy sinh điều gì.

Ví dụ, trong số hơn 20.000 sản phẩm mới được đánh giá trong báo cáo của Nielsen giai đoạn 2012-2016, chỉ có 92 sản phẩm có doanh thu trên 50 triệu USD ngay năm đầu tiên và duy trì được doanh số năm thứ hai. Nhìn bề ngoài, danh sách các sản phẩm thành công có vẻ ngẫu nhiên như cà phê đá của International Delight, sản phẩm kẹo nhỏ Reese’s Minis của Hershey hay cát mèo siêu nhẹ Tidy Cats LightWeight. Nhưng tất cả đều xác định được một công việc cụ thể cần hoàn thành của khách hàng. International Delight Iced Coffee cho phép mọi người thưởng thức cà phê đá ngon lành ngay tại nhà. Với cát mèo siêu nhẹ Tidy Cats LightWeight, hàng triệu người nuôi mèo không còn phải vật vã khiêng những bao cát nặng từ cửa hàng về nhà.

Còn Hershey, làm thế nào họ lại thành công vang dội với một sản phẩm dường như chỉ là phiên bản khác của túi socola hạnh nhân đã tồn tại hàng thập kỷ? Các nhà nghiên cứu của công ty bắt đầu bằng cách tìm hiểu lý do tại sao người tiêu dùng không còn thích phiên bản cũ. Họ phát hiện ra rằng các tài xế, hành khách trên tàu điện đông đúc hay người chơi game gặp rất nhiều bất tiện khi cầm một túi kẹo quá lớn. Họ cũng khó mở từng gói socola bằng một tay. Ngoài ra, họ cảm thấy có lỗi với lượng rác thải từ các gói giấy thải ra môi trường quá nhiều. Vì vậy, Hershey tập trung tạo ra phiên bản nhỏ hơn sản phẩm ban đầu. Từ đó, Reese's Minis ra đời, không bọc giấy từng viên mà cho tất cả kẹo vào túi zip đáy phẳng, giúp người tiêu dùng thuận tiện cầm nắm và lấy kẹo. Kết quả đáng kinh ngạc: doanh thu của công ty đạt 235 triệu USD trong hai năm đầu, đánh dấu sự ra đời của một sản phẩm mang tính đột phá.

• Tạo ra trải nghiệm khách hàng

Xác định và hiểu rõ công việc phải hoàn thành là bước đầu để tạo ra sản phẩm mà khách hàng mong muốn - đặc biệt là những sản phẩm họ sẵn sàng bỏ ra nhiều tiền. Tạo ra một tập hợp các trải nghiệm phù hợp xung quanh việc mua và sử dụng sản phẩm, sau đó tích hợp chúng vào quy trình kinh doanh cũng rất cần thiết.

Khi một công ty làm được điều đó, đối thủ rất khó bắt kịp. Ví dụ về búp bê American Girl. Nếu không có con gái, bạn sẽ khó hiểu tại sao ai đó bỏ hơn 100 USD chỉ để mua một con búp bê, rồi bỏ ra hàng trăm USD nữa cho quần áo, sách vở và phụ kiện cho búp bê. 

Đến nay công ty đã bán được 29 triệu con búp bê với doanh thu hàng năm vượt trên 500 triệu USD. Vậy, búp bê American Girl có gì đặc biệt? Thực ra chúng không hơn gì so với búp bê bình thường. Tuy nhiên, trong gần 30 năm qua, chúng vẫn thống trị thị trường đồ chơi búp bê. Khi thấy một sản phẩm không ai sao chép thành công, chính sản phẩm đó đã tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.

American Girl đã thống trị thị trường lâu đến vậy vì công ty không đơn thuần bán búp bê. Họ bán sự trải nghiệm. Mỗi búp bê đại diện cho một thời điểm và địa điểm cụ thể trong lịch sử nước Mỹ. Kèm theo đó là cuốn sách kể về câu chuyện của từng búp bê. Đối với các bé gái, những búp bê này kích thích trí tưởng tượng, giúp bé kết bạn và tạo ra những kỷ niệm đáng nhớ cùng mẹ và bà. Đối với phụ huynh - những người mua hàng, búp bê giúp con gái của họ hiểu hơn về các thế hệ phụ nữ trước đây, cuộc đấu tranh, sức mạnh, giá trị và truyền thống.

Nhà sáng lập công ty, Pleasant Rowland, nảy ra ý tưởng này khi đi mua quà Giáng sinh cho các cháu gái. Bà không muốn tặng cháu của mình những con búp bê Barbie hở hang hay Cabbage Patch Kids ngớ ngẩn. Những con búp bê - và thế giới của chúng - phản ánh sự hiểu biết của Rowland về lý do bé gái thích chơi búp bê. Chúng giúp các em bộc lộ cảm xúc, xác định bản thân về văn hóa, chủng tộc,... và mang lại cảm giác có sức mạnh vượt qua mọi thử thách trong cuộc sống.

Có hàng chục búp bê American Girl đại diện cho các cộng đồng người Mỹ khác nhau. Ví dụ, Kaya là cô gái trẻ thuộc bộ lạc bản địa Tây Bắc thế kỷ 18. Câu chuyện của cô kể về khả năng lãnh đạo, lòng nhân ái, can đảm và trung thành. Búp bê Kirsten Larson kể về người nhập cư Thụy Điển định cư ở Minnesota, đối mặt với thử thách nhưng cuối cùng giành được chiến thắng. Một phần quan trọng tạo nên sức hấp dẫn của những con búp bê American Girl là những cuốn sách có nội dung hay, chính xác về mặt lịch sử cuộc đời của mỗi nhân vật.

Rowland và nhóm của ông đã suy nghĩ kỹ lưỡng về mọi khía cạnh của trải nghiệm liên quan đến những con búp bê này. Chúng không bao giờ được bày bán trong các cửa hàng đồ chơi truyền thống, mà chỉ được bán qua hình thức đặt hàng hoặc mua trực tiếp tại cửa hàng của American Girl. Các cửa hàng này đều có bệnh viện búp bê, nơi sửa chữa các bộ phận búp bê bị hỏng. Một số còn có nhà hàng để các bậc phụ huynh và con cái cùng thưởng thức bữa ăn gia đình hay tổ chức tiệc sinh nhật, tất nhiên là với sự góp mặt của những người bạn búp bê American Girl. Chuyến đi đến các cửa hàng American Girl trở thành ngày đặc biệt, biến những con búp bê thành chất xúc tác, mang đến sự trải nghiệm gia đình khó quên.

Trong những năm gần đây, Toys "R" Us, Walmart và thậm chí cả Disney đều cố gắng thách thức vị thế thống trị của American Girl bằng cách tung ra thị trường những mẫu búp bê tương tự nhưng có giá thành rẻ hơn rất nhiều. Tuy nhiên, mặc dù doanh số của American Girl đã sụt giảm trong hai năm qua, nhưng cho đến nay vẫn chưa có đối thủ nào vượt lên được vị trí dẫn đầu của họ. Lý do là gì? Theo Rowland, các đối thủ cạnh tranh chỉ nhìn nhận mình trong "ngành công nghiệp búp bê", trong khi bà luôn ghi nhớ lý do tại sao những con búp bê này được yêu mến: đó là sự trải nghiệm, câu chuyện và mối liên hệ mà chúng tạo ra.

• Điều chỉnh các quy trình làm việc

Mảnh ghép cuối cùng của bức tranh là các quy trình, cụ thể là cách doanh nghiệp kết nối các bộ phận để hỗ trợ khách hàng hoàn thành công việc. Quy trình thường khó nhận biết, nhưng lại vô cùng quan trọng. Như Edgar Schein của MIT đã chỉ ra, quy trình là phần quan trọng trong nền văn hóa ẩn của một tổ chức. Các quy trình giúp mọi người trong công ty hiểu rằng: “Đây là điều quan trọng nhất với chúng ta”. Các quy trình tập trung vào công việc phải hoàn thành của khách hàng sẽ cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho những thành viên trong nhóm. Đó là cách đơn giản nhưng hiệu quả để đảm bảo công ty không vô tình bỏ qua những hiểu biết sâu sắc đã mang lại thành công ban đầu.

Trường hợp điển hình là Đại học Southern New Hampshire (SNHU), được US News & World Report (và các ấn phẩm khác) ca ngợi là một trong những trường đại học sáng tạo nhất nước Mỹ. Sau khi đạt mức tăng trưởng hàng năm 34% trong sáu năm, đến cuối năm tài chính 2016, SNHU đã đạt doanh thu hàng năm 535 triệu USD.

Giống như nhiều tổ chức giáo dục tương tự, SNHU từng phải vật lộn để tìm cách khẳng định vị thế tồn tại của mình. Chiến lược lâu năm của nhà trường là hướng tới nhóm sinh viên truyền thống: các bạn trẻ 18 tuổi, vừa tốt nghiệp phổ thông và mong muốn tiếp tục con đường học vấn. Nhà trường thực hiện chiến lược tiếp thị và quảng bá rộng rãi, nhắm tới tất cả các đối tượng. Những chính sách và mô hình phân phối của trường cũng có mục đích tương tự.

Bên cạnh chương trình học trực tiếp, SNHU còn triển khai chương trình đào tạo trực tuyến từ xa, mà theo lời chủ tịch Paul LeBlanc, đây chỉ là “một hoạt động nhàm chán ở một góc khuất trong khuôn viên trường”. Tuy nhiên, nó vẫn thu hút lượng sinh viên ổn định, những người mong muốn tiếp tục hành trình với giáo dục đại học.

Ban đầu, chương trình này vẫn chỉ được coi là một dự án phụ, dù nó đã được triển khai cách đó cả thập kỷ, và nhà trường hầu như không đầu tư bất kỳ nguồn lực nào cho chương trình này.

Xét về giáo trình và bằng cấp, chương trình đào tạo của cả sinh viên học trực tiếp và sinh viên học trực tuyến đều không có gì khác biệt. Một người 35 tuổi và một người 18 tuổi theo học kế toán đều phải tham gia cùng một lớp học. Nhưng LeBlanc và các đồng nghiệp nhận thấy có sự khác biệt rõ rệt giữa hai nhóm sinh viên này. Thông thường, sinh viên học trực tuyến ở độ tuổi 30 vừa phải cân bằng giữa công việc, gia đình và việc học. Nhiều người thậm chí vẫn còn gánh trên vai những khoản nợ từ cách đây hơn chục năm. Họ không cần các hoạt động xã hội hay đi dạo trong khuôn viên trường. Họ chỉ cần trường cung cấp bốn thứ: sự thuận tiện, dịch vụ khách hàng, bằng cấp và thời gian hoàn thành khóa học nhanh chóng. Nhóm nghiên cứu nhận ra rằng đây là một cơ hội lớn.

Đối thủ cạnh tranh của chương trình đào tạo trực tuyến mà SNHU cung cấp không phải là các trường đại học địa phương, mà là các chương trình trực tuyến quốc gia khác, bao gồm của cả các trường cao đẳng truyền thống và các trường lợi nhuận như Đại học Phoenix và Viện Kỹ thuật ITT. Đột nhiên, một thị trường tưởng chừng hạn hẹp và khó cạnh tranh bỗng trở thành thị trường tiềm năng khổng lồ nhưng chưa được khai thác.

Tuy nhiên, các chính sách, cấu trúc và quy trình hiện tại của SNHU hầu như không được thiết lập để hỗ trợ công việc phải hoàn thành của sinh viên học trực tuyến. Và vì vậy, mọi thứ đã thay đổi hoàn toàn, LeBlanc nhớ lại. Thay vì coi trọng việc học trực tuyến như một chương trình hạng hai, LeBlanc và các đồng nghiệp đã tập trung nhiều vào nó.

Trong một cuộc họp với khoảng 20 giảng viên và quản trị viên, họ đã vẽ sơ đồ toàn bộ quy trình tuyển sinh, xác định tất cả những trở ngại mà sinh viên học trực tuyến tại SNHU phải đối mặt. Sau đó, họ lần lượt loại bỏ những rào cản đó, thay thế bằng những trải nghiệm có thể đáp ứng nhu cầu của sinh viên học trực tuyến. Hàng chục quyết định đã được đưa ra từ mô hình mới này.

Dưới đây là một số vấn đề chính mà nhóm đã giải quyết khi thiết kế lại các quy trình của SNHU:

Những trải nghiệm nào sẽ giúp khách hàng đạt được điều họ đang tìm kiếm trong hoàn cảnh cụ thể? Đối với sinh viên lớn tuổi, thông tin hỗ trợ tài chính rất quan trọng, bởi họ cần biết liệu bản thân có thể theo học hay không. Bên cạnh đó, thời gian cũng là yếu tố then chốt. Thông thường, họ suy nghĩ về các lựa chọn vào nửa đêm, sau khi con cái đã đi ngủ. Vì vậy, đừng để nhiều ngày trôi qua rồi mới phản hồi các thắc mắc của họ bằng email chứa thông tin chung chung. Lúc đó, cơ hội đã lỡ dở. Nắm được điều này, SNHU thiết lập hệ thống phản hồi qua đường dây nóng trong vòng 8 phút rưỡi. Việc trả lời nhanh chóng và cá nhân hóa đã làm tăng khả năng sinh viên chọn học tại SNHU.

Những trở ngại nào cần được loại bỏ? Các quyết định về gói hỗ trợ tài chính và số tín chỉ được miễn trừ do đã học trước đây sẽ được đưa ra trong vài ngày, thay vì vài tuần hoặc vài tháng.

Các khía cạnh xã hội, cảm xúc và chức năng của công việc là gì? Quảng cáo cho chương trình trực tuyến đã được định hướng lại, nhắm vào các đối tượng mục tiêu. Nó không chỉ nhấn mạnh những khía cạnh chức năng như việc học sẽ nâng cao cơ hội thăng tiến trong công việc, mà còn tập trung vào yếu tố cảm xúc, xã hội, như niềm tự hào khi nhận bằng tốt nghiệp. Chẳng hạn, SNHU đã phát một đoạn quảng cáo với hình ảnh chiếc xe buýt của trường đi khắp nước để trao bằng cho sinh viên học trực tuyến - những người không thể tham dự lễ tốt nghiệp. Các cảnh tiếp theo tiết lộ câu trả lời cho câu hỏi “Bạn dành tấm bằng này cho ai?” khi xe bắt đầu lăn bánh. “Tôi muốn dành nó cho bản thân,” một phụ nữ nói, ôm chặt tấm bằng. “Tôi làm điều này vì mẹ tôi,” một người đàn ông 30 tuổi cười tươi. “Tôi làm vì con trai mình,” một người cha nghẹn ngào, cố nén nước mắt khi đứa con nhỏ reo lên “Chúc mừng bố!”.

Nhưng quan trọng hơn cả, SNHU hiểu rằng việc ghi danh vào các lớp chỉ là bước đầu tiên để sinh viên hoàn thành nhiệm vụ học tập của mình. Nhằm hỗ trợ việc học trực tuyến, nhà trường đã bố trí cho mỗi sinh viên một cố vấn cá nhân. Cố vấn có nhiệm vụ liên lạc và chú ý những dấu hiệu cảnh báo các vấn đề có thể ảnh hưởng đến việc học của sinh viên. Sự hỗ trợ này quan trọng hơn nhiều so với các biện pháp truyền thống. Bởi vì về cơ bản, sinh viên học trực tuyến phải đối mặt với rất nhiều thách thức trên hành trình học tập của họ.

Bạn chưa hoàn thành bài luận cần nộp vào thứ Tư hoặc thứ Năm tuần này? Cố vấn cá nhân sẽ làm điều đó thay bạn. Kết quả kiểm tra kém? Cố vấn sẽ gọi điện để tìm hiểu xem chuyện gì đang xảy ra với các lớp học, cũng như cuộc sống của bạn. Laptop của bạn gặp vấn đề? Cố vấn có thể gửi cho bạn cái mới. Tất cả những hỗ trợ này là lý do chính giúp các chương trình đào tạo trực tuyến của SNHU có điểm Net Promoter (chỉ số đo lường sự hài lòng và mức độ trung thành với sản phẩm/dịch vụ) rất cao (9,6/10). Đồng thời, tỷ lệ tốt nghiệp của sinh viên học trực tuyến tại trường cũng lên tới khoảng 50%, cao hơn hầu hết các trường cao đẳng cộng đồng khác.

SNHU không hề giấu giếm những gì đang làm với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Trường thậm chí còn tổ chức chia sẻ kinh nghiệm với ban lãnh đạo của các tổ chức giáo dục khác. Nhưng những trải nghiệm và quy trình mà trường mang lại cho sinh viên học trực tuyến sẽ rất khó sao chép. SNHU không phải là người sáng tạo ra mọi chiến lược của mình. Tuy nhiên điều trường đã làm, với sự tập trung cao độ, sẽ đảm bảo rằng hàng trăm quy trình của nhà trường phù hợp với công việc phải hoàn thành của sinh viên.

Kết luận 

Nhiều tổ chức đã vô tình thiết kế các quy trình đổi mới mang lại kết quả không nhất quán và gây ra sự thất vọng nặng nề. Họ bỏ thời gian và tiền bạc xây dựng những mô hình dữ liệu phức tạp, điều có thể khiến họ trở thành chuyên gia về mô tả nhưng lại thất bại trong việc dự đoán. Nhưng các doanh nghiệp không cần phải tiếp tục theo con đường đó. Đổi mới có thể dễ dàng dự đoán hơn, và mang lại lợi nhuận cao hơn, nếu doanh nghiệp bắt đầu bằng cách xác định những công việc khách hàng đang gặp khó khăn để hoàn thành. Nếu không hiểu rõ công việc phải hoàn thành, doanh nghiệp sẽ bỏ lỡ cơ hội đổi mới. Ngược lại, nếu nắm bắt tốt, doanh nghiệp sẽ có khả năng tự tin đổi mới, trong khi đối thủ có thể chỉ thành công nhờ vào sự may mắn!